Google的运做模式到底有多酷?

所有人都知道Google有多酷,但外界并不清楚,它为什么能像永动机一样持续创新。

  陆陆续续的,一些关于它的奇特管理方式流传到外界:所有新雇员能得到100美元装修自己的小格子;所有员工有20%的私人时间,做自己想做的创新;比如公司里有一张ideas mailing list,所有人都可以提供建议,或者用脚投票……这都只是增加了我们对它的好奇。

  最近一期Forbes有篇文章,叫Google thinks small,算是Google神话的最新诠释。文章不长,但很精彩,做些summary罢。

  文章开头就说,Google的CEO Eric Schmidt在2001年进入这公司的时候就发现,这里所有人都厌恶官僚制,喜欢把事儿放桌面上讨论明白:关于一个决策,所有人都会有备而来,在会上舌灿兰花。而当决策做出,没有人会更多废话。

  而且,这里的官方语言不是“我想……”,而是“数据说明……”。与我们熟知的多数商业大亨不同,Google的决策者们不相信本能,他们不会像George Soros一样在做出错误投资决策时后背疼,也不会像Alan Greenspan对自己的宏观调控策略不自信时胃酸。他们只相信数字:因为Google的产品都可以即时检测用户反应,所以也可以立即决定一条产品线的命运。一个项目有10%的认同,OK;有20%的认同,NB。失败的小组则立即解散,所有人进入其他小组。

  创意-成果(ideas-and-data),这就是Google的生存法则。

  这确保了公司的灵活性。Google同时进行着上百个项目,每个项目都只有极少人参与,比如Google旗下的交友网站Orkut只有3名全职员工,页面改版活科学调研则调用不过6个人,即使与Comcast合作收购AOL这样的大事件,也只有极少人参与。通常一个软件在6周内就能完成测试版。

  同时它提高了经理层的效率。我们通常所知道的管理常识是,一个有效的管理者应该管7个人,在Google,经理们可以管20人甚至40人,难怪李开复要招50名关门弟子。当然,经理们并不具备太多特权,除了极少人享用个人办公室,连李开复也要与另外两个人共用小格子。

  每周初,所有Google员工都要写下5行文字,记录下自己上周都做了什么,贴到内部论坛上。在这家公司里,不要轻易说哪个想法太傻,或者太大,相反Google愿意刺激员工思考,比如让大家畅想在太空建一200英里高的电梯。

  毫无疑问,确保这一切顺利运转的基础是:招聘最聪明的员工。其考题变态,比如:在常数e里找出第一个10位的质数(find the first ten-digit prime number in the mathematical constant called 'e')。通常一个人要经过8轮面试,那些表现出缺乏团队合作能力的人会剔除。

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